一、 需要关注的趋势：设计思维的应用

为什么很多人力资源变革一开始就注定了失败，根本原因是一些人力资源的专业设计是基于标杆实践，忽略了企业的场景，不知不觉得和企业初衷背道而驰。以控制为出发点的企业的组织结构流程规范和行为规范，导致员工的激情和创意的火花无情的浇灭。

设计思维恰恰针对这一问题点，初始应用即从本源着手开启思考。这些年不管国外在线的课程还是国内出版的图书，讲解设计思维的越来越多。关注设计思维人群正从小众的设计人员变成企业管理和实践的大众，大有比肩甚至超越互联网思维的趋势，学习设计思维并将其引入企业人力资源管理变革的HR开始变多。

2015年9月《哈佛商业评论》专题报道了设计思维的演进和应用案例。设计思维的崛起引起了领先企业的关注，GE、IBM、麦肯锡都开始将设计思维引入企业运作。当期文章《百事CEO：让设计思维成为战略》通过一篇访谈和外界透露了设计思维如何重塑百事公司。常规的想法是外企的管理各方面一定是好的，从文章看到，其实不见得，＂很多投资者认为百事人浮于事、效率低下，而且顶级品牌正在丧失市场份额。＂百事的变革体会是“设计思维涉及的领域远不止包装。从货架上的商品到后商品体验，我们必须反思整个消费者体验过程。”任何的设计不能脱离用户场景和用户需求。

二、什么是设计思维

1、什么是设计

我们先看一个例子，外出旅行，你喜欢选择以下哪个插座：

第一个是插座是我们常见的蠢哭70亿的插座！

第二个一个新加坡的90后女大学生发明的，堪称旅行法宝。

这个插座设计是基于用户自身体验，此类设计被称为用户创新(User Innovation)，据斯坦福统计，用户创新占所有创新的80%，所以真不能忽略用户的力量。

2、什么是设计思维

简单来说，设计思维是通过对人们进行密切、甚至近乎人类学研究式的观察，来获取深入信息，以解决那些可能尚未浮出水面的问题。设计思维不是教人如何让你做一个平面设计、立体设计、设计传达设计等等，它不是教人如何做设计，而是教授一种创新的思维，是解决创新问题的哲学。

3、斯坦福设计学院（D School）给出了设计思维的五步法

●Empathize（感同身受）。就是当一次客户，尽一切可能地站在客户角度看问题。

●Define(定义)。界定问题，描述我们想做的事情，或者阐述一个问题独特的关注点。

●设想（Ideate）。尽可能多的去想解决方案，想自己项目可能涉及到的人，然后再简化为一个具体的方法。

●原型设计（Prototype）。用最短的时间，最少花销做出我们解决方案。让大家设置一个场景一起感受一下它到底是否合理，做出产品原型从而反思产品。

●Test（测试）。体验或邀请相关人员一块进入一个场景，一块感受模拟一下，让大家想像一下这种解决方法是否合理，这就是我们所说的测试。

可以看出，设计思维注重基于企业自身场景的设计，而不是基于所获取的常规方法的应用，依据需求和用户群体特点做创新。设计思维从本源思考，既考虑方案产生又考虑执行落地的环节

三、设计思维如何应用于人力资源变革

我们人力资源变革经常出现四个方面的困惑：

1、条件有限，人手少。HR部门总共没几个人，又比较忙。

2、大企业的人力资源管理方式和自己企业不匹配。现在各个学习渠道传播的经验分享大多是基于领先企业的实践，在成长型企业直接借用比较困难。

3、实施者的参与度低或能力不足。方案设计过程用人部门不参与或敷衍，实施的时候不积极或推行能力弱。

4、表面的现象不一定揭示背后的原因，苦于业务部门自己也找不到背后原因。有时候业务部门对自己负责的业务也是一知半解，说不出所以然。

针对于此，人力资源管理者需要把思维方式从价值攫取者转变到价值创造者。想象如何创造价值而不是控制或追求导入制度的多少。不把自己的想象力局限在已知事物的简单延伸上，而是从底层思考自己公司面对的问题。

具体可以：

1、人力资源设计和业务设计相结合，而不是简单的相匹配。

比如我的一家客户在招聘销售人员时，重新分析了销售的场景，将客户购买的过程进行剖析后对照本企业的销售过程发现，其最大的瓶颈关注点是产品的定位卖点而不是客户数量的开发，后续的招聘聚集在销售执行能力强的人而不是人脉关系强的人。同时人力资源部把培训的内容和销售场景想结合。

2、帮助业务部门构建业务达成和业务的探索机制。

人力资源的工作开展不是为了控制业务部门，更不是代替业务部门，而是帮助业务部门形成驱动，罗杰l马丁在他的《商业设计》书中讲述了知识漏斗的概念设计思维的漏斗，第一二阶段可用于此。

知识漏斗分为三个阶段：探索谜题、得到启发、形成程式。知识漏斗的第一个阶段是探索谜题，这是一个挖掘本质需求的过程。需要对需求再挖掘、再思考。知识漏斗的第二阶段是得到启发：将复杂谜题简化理解的思维模式，即隐形变显性。知识漏斗的第三阶段是形成程式即模式明晰化和流程化的过程。

3、人力资源管理是基于用户为中心的，而不是简单基于标准为中心的，不是按部就班的设计，而是多视角的复合解决方案。

基于设计思维的人力资源解决方案需要深度的理解自己的员工的状况和业务的状况。定制而不是复制，用户视角而不是HR视角来设计方案，同时考虑方案执行中关联的人员和其在执行中的角色。正所谓“要讲一代的制度，必先精熟一代的人事。”（钱穆《中国历代政治得失》）

4、不但要设计而且要深入运作并迭代，甩手掌故一劳永逸不行。

业务的迭代快捷决定了制度的设计不再是能用几年，而是如业务和人员的变化制度将随之变化。

5、人力资源团队和业务管理团队成长需要基于需求学习，建立匹配的知识框架。

学习的过程可以分为两类：一是无差别的吸取各类知识扩展视野；另一类是针对需求的专题研究。在此，第二类尤其值得关注。

我们经常讲创新也强调客户导向，有时候想想似乎什么都知道，又总是感觉做不到。设计思维可以把复杂想法变成可执行的具体动作，把HR设计业务部门执行转化未基于用户的设计，业务部门自己舒服的运用。

一味向成功标杆学习的拿来主义和固化的HR三支柱或六大模块的分步变革，越来越不合时宜。成长型企业需要基于本企业的人员构成和业务特点，从业务的本质思考和解析，有针对性的做人力资源设计。